Si alguna vez ha sido gerente, sabe cuán frustrante puede ser el efecto Dunning Kruger.

Digamos que trabaja en una compañía de software, y necesita darle a Karen, su desarrollador de software más nuevo, una evaluación del desempeño . Karen es excepcionalmente buena en el desarrollo de código, pero le faltan algunas habilidades críticas de programación. Está bien. Reconoció esta brecha de habilidades antes de contratarla y organizó sesiones de capacitación por este motivo.  Haga clic aquí para descargar nuestro libro electrónico introductorio gratuito sobre psicología del marketing.

Pero cuando menciona la brecha de habilidades de programación de Karen con ella , su reacción te confunde: "¿De qué estás hablando? Soy excepcionalmente hábil en la programación. No necesito capacitación, de hecho, soy uno de los mejores programadores de tu equipo ".

Estás sorprendido. Karen no solo no puede reconocer su debilidad, sino que sobreestima su habilidad en comparación con los demás, creyéndose mejor que algunos de sus mejores desarrolladores. Su falta de conocimiento sobre el tema la hace incapaz de ver sus propios errores, esto se conoce como el efecto Dunning Kruger.

El efecto Dunning Kruger, primero acuñado por David Dunning y Justin Kruger en 1999 es un sesgo cognitivo que influye en la percepción de cada uno de sus propias habilidades. En pocas palabras, las personas son recursos poco confiables para evaluar sus propias habilidades y deficiencias.

Sin embargo, el efecto Dunning Kruger se vuelve un poco más complejo que eso. Las personas como Karen, con los niveles más bajos de competencia en un tema, a menudo se califican más altos en términos de experiencia. Dunning y Kruger explican esto como una doble maldición: Karen comete errores porque no es competente en una habilidad, pero esa misma incompetencia le impide ver cualquier error en su trabajo. En resumen, ella no es lo suficientemente hábil en un área en particular para ver que no es la mejor en eso. También juzga mal las capacidades de otras personas, suponiendo que sepa más que la mayoría de sus colegas.

Mientras tanto, los verdaderos expertos a menudo se menosprecian a sí mismos: son tan conocedores del tema que pueden ver cuánto no saben. [19659005] Aquí, profundizaremos en algunos hallazgos clave de investigación para ejemplificar este efecto en acción. También exploraremos algunas posibles soluciones, para que pueda ayudar a cualquier Karens, u otros colegas de su equipo que sufran el efecto Dunning Kruger, a juzgar de manera justa su rendimiento en el futuro.

Ejemplos de Dunning Kruger Effect [19659013] A lo largo de los años, se han realizado numerosos estudios de investigación para respaldar la idea de que las personas juzgan mal su propia adecuación y que los artistas más pobres son menos precisos con respecto a sus propias habilidades. Veamos tres ejemplos ahora.

Ejemplo uno: Habilidades de debate

El estudio de 2008 de Ehrlinger et al. examinó a los estudiantes en un torneo de debate colegiado. Como habrás adivinado, los estudiantes que se desempeñaron en el 25% más bajo sobreestimaron enormemente sus habilidades: supusieron que habían ganado casi el 60% de sus partidos. De hecho, habían ganado aproximadamente el 22% de ellos.

Los de menor rendimiento no estaban simplemente compensando en exceso la falta de habilidad o aumentando su confianza para ocultar sus inseguridades. En cambio, desconocían realmente su incompetencia: los debutantes que se desempeñaban en el 25% más bajo tenían el menor conocimiento del debate, por lo que no podían juzgar con precisión su propio desempeño. No fueron jueces parcializados. Simplemente no estaban informados.

Los resultados de este estudio se traducen en muchos ejemplos del mundo real. Si ha estudiado ampliamente marketing, es posible que se sorprenda al escuchar cómo su colega evalúa erróneamente los resultados de la nueva campaña de marketing de su empresa. Podría echar un vistazo a los números asombrosamente bajos y decir: "Me parece bien", simplemente porque no tiene el conjunto de habilidades para entender cómo leer análisis SEO, y, sin ese conjunto de habilidades, se cree a sí mismo estar por encima del promedio.

Ejemplo dos: Habilidades de razonamiento lógico

En 1999, Dunning y Kruger publicaron su investigación inicial sobre el efecto Dunning Kruger, llamada, "No calificados e inconscientes de ello: cómo las dificultades para reconocer la propia incompetencia conducen a autoevaluaciones infladas. "Para llevar a cabo su investigación, analizaron las percepciones personales de las personas con respecto al humor, el razonamiento lógico y la gramática.

En particular, veremos el estudio dos , que se centra en el razonamiento lógico. En el estudio, a 45 estudiantes de la Universidad de Cornell se les pidió que completaran una prueba de razonamiento lógico de 20 ítems. A continuación, se les pidió que evaluaran su capacidad y rendimiento de prueba: primero, proporcionando una clasificación porcentual de "capacidad de razonamiento lógico general" en comparación con sus compañeros de clase, y segundo, proporcionando un puntaje de prueba estimado en comparación con sus compañeros de clase. También se les pidió que adivinaran cuántos puntajes de las pruebas obtuvieron correctos.

Según la teoría, los estudiantes en el percentil 12 más bajo estimaron que su "capacidad de razonamiento lógico general" cayó más cerca del percentil 68 en la clase, y creyeron sus puntajes en las pruebas cayó en el percentil 62. También pensaron que habían respondido correctamente los problemas 14.2 (en promedio), cuando en realidad, su puntaje promedio fue de 9.6.

En última instancia, los puntajes más bajos creyeron ser artistas por encima del promedio. Por otro lado, los estudiantes del percentil 86 superior subestimaron drásticamente a sí mismos, estimando que su capacidad general cayó casi 20 puntos por debajo, alrededor del percentil 68.

¿Alguna vez has escuchado a alguien realmente bueno susurrar en público y decir: "Eso fue terriblemente "¿?" Probablemente no solo estén actuando humildemente: si son verdaderos expertos, es probable que subestimen su desempeño en comparación con quienes los rodean.

Ejemplo tres: Inteligencia emocional

En nuestros ejemplos anteriores, hemos visto cómo el efecto Dunning Kruger influye en la percepción de las habilidades lógicas de una persona, pero ¿qué pasa con otros aspectos de la personalidad de una persona, como la inteligencia emocional?

Sheldon, Ames y Dunning exploraron la inteligencia emocional en relación con el efecto Dunning Kruger en su estudio de 2010 . Mientras llevaban a cabo tres estudios separados, nos enfocaremos en el primero, que requirió que 157 estudiantes de maestría completaran un Test de Inteligencia Emocional Mayer-Salovey Caruso. Los participantes recibieron una descripción extensa de EI y luego se les pidió que estimaran su clasificación percentil en una escala de cero a 100. También necesitaron estimar su puntaje en el MSCEIT.

Como ya habrán adivinado, los participantes que obtuvieron los puntajes más bajos, en el décimo percentil de inteligencia emocional, sobreestimó su IA por 63 a 69 puntos porcentuales, y creyó que su rendimiento de MSCEIT era de 62 a 63 puntos más alto de lo que era.

Por el contrario, mejores resultados, en el percentil 90 para EI , subestimó su puntaje EI de cinco a 20 puntos.

Este ejemplo es crítico para reconocer que el efecto Dunning Kruger no está simplemente relacionado con la habilidad basada en lógica cruda. En cambio, sesga otros aspectos de nuestras vidas, incluidas las interacciones sociales. La inteligencia emocional es clave para convertirse en un mejor compañero de trabajo y líder, y asumir incorrectamente que tiene un EI elevado podría ser perjudicial para su crecimiento profesional a largo plazo.

Considere tomar una prueba de inteligencia emocional u otra personalidad test para juzgar con justicia sus fortalezas y debilidades.

Dunning Kruger Effect Potential Solutions

Solución uno: Ofrezca recursos para rectificar las autopercepciones de su colega

Si los de bajo rendimiento sobreestiman su habilidad en una habilidad porque no tienen el conocimiento para evaluar justamente su desempeño, una solución podría ser proporcionar a los de bajo desempeño los recursos y el conocimiento necesarios para juzgar con precisión sus propios desempeños.

Durante su estudio original de 1999 Dunning y Kruger probó esta hipótesis pidiendo a los participantes en el estudio cuatro que completaran varias tareas de selección de Wason (que se supone que evalúan las habilidades de razonamiento lógico). Posteriormente, proporcionaron a aproximadamente la mitad de los participantes una sesión de capacitación sobre cómo resolver las tareas de Wason, y luego les pidieron que volvieran a evaluar qué tan bien lo habían hecho.

En general, los intérpretes del cuartil inferior que recibieron la sesión de capacitación mejoraron jueces más precisos de sus propias habilidades. Antes del entrenamiento, clasificaron su capacidad alrededor del percentil 55, calcularon el rendimiento de su prueba alrededor del percentil 51 e informaron que respondieron correctamente los 5.3 problemas.

Después del entrenamiento, estos mismos intérpretes reevaluaron su habilidad alrededor del 44. ° percentil, calculó el rendimiento de su prueba alrededor del percentil 32, e informó que respondió solo un problema correctamente.

Si está tratando con un colega que no puede ver qué tan mal está haciendo, tal vez sea porque no tiene las herramientas o entrenamiento necesario para ver sus errores. En lugar de explicar sus errores y esperar que lo obtenga, tal vez deba ir más allá y ofrecer recursos de capacitación para volver a calibrar cómo critica sus habilidades.

Por ejemplo, tal vez la insuficiencia de programación de su colega Karen se deba a una falta de conocimiento de Java Script: su experiencia en codificación la lleva a creer que entiende intuitivamente Java Script, pero no puede ver cómo la programación difiere del código. Si este es el caso, ofrecer una capacitación gratuita sobre Java Script podría mostrarle a Karen cuánto necesita aprender y cómo evaluar mejor su desempeño.

Segunda solución: Proporcionar sesiones de comentarios

Cuando un nuevo colega se une a su equipo , lleva consigo una lista de nociones preconcebidas de sus fortalezas y debilidades, pero los estudios han demostrado que la percepción de las personas de sus habilidades solo está débilmente correlacionada con su desempeño real ( Mabe y West, 1982 ). Esto hace que sea difícil para las personas evaluar justamente sus propias habilidades; si creo que soy un escritor excepcionalmente fuerte, y me dan una prueba con la etiqueta "Escribir reglas", voy a acelerar la prueba y asumir todas mis respuestas son correctas, y será más difícil aceptar retroalimentación objetiva en contrario.

Por otro lado, si me dan una prueba llamada "Reglas de Matemáticas", y no estoy personalmente involucrado en el tema , Soy un mejor autoevaluador y juzgaré más justamente mi propia actuación.

Sin embargo, podría estar equivocado sobre mis propias habilidades; tal vez soy mejor en matemáticas que en la escritura, en cuyo caso, mis evaluaciones son parciales desde el principio.

A Ehrlinger y Dunning estudiaron en 2003 probaron este mismo concepto: proporcionaron a los participantes una prueba de 10 ítems y la describieron como un "razonamiento abstracto" Prueba o como prueba de "habilidades de programación de computadora". Los participantes ya se describieron a sí mismos como excepcionalmente fuertes en el razonamiento abstracto, pero admitieron que no tenían conocimiento de la programación de computadoras. Como era de esperar, los participantes que creían haber tomado una prueba de "razonamiento abstracto" obtuvieron un puntaje 12% más favorable que cuando la prueba fue etiquetada como "programación de computadora".

Si bien no hay soluciones fáciles para esto, es importante considerar consideración. Armar a sus colegas con el conocimiento de que son jueces parcializados de su propio desempeño podría ser un fuerte paso inicial. Tal vez desee realizar una sesión de retroalimentación, en la que enseñe a sus colegas cómo aceptar abiertamente los comentarios difíciles de escuchar reconociendo que no siempre son autoevaluadores imparciales.

También podría ofrecer cursos de aprendizaje en el lugar de trabajo. En última instancia, cuanto más aprenden sus compañeros de trabajo, menos probable es que piensen que son expertos en un tema, lo que, irónicamente, los hace más propensos a convertirse en uno.

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