La única constante en la vida es el cambio.

[Enter any tried-and-true marketing tactic] está muerto.

Se acerca el invierno.

Todos los días se nos recuerda cómo se produce el cambio, y para tener éxito en los negocios Debemos seguir siendo ágiles. Claro, que todo tiene sentido en teoría, pero en la aplicación práctica, cambiar la forma en que operamos o atendemos a los clientes no es poca cosa.

De acuerdo con Mckinsey el 70% de los programas de cambio fracasan lograr sus objetivos en gran parte debido a la resistencia de los empleados y la falta de apoyo de la administración.  Haga clic aquí para descargar lecciones de liderazgo del fundador de HubSpot, Dharmesh Shah.

] Esto no significa que los empleados estén equivocados, simplemente carecen de comprensión y aceptación.

Como líder, es su responsabilidad guiar a su equipo a través del resultado final y ayudar a establecer esta comodidad y aceptación. [19659005] La buena noticia es que hay un montón de metodologías de gestión de cambios que puede adoptar y adaptar a su negocio.

En IMPACT, hemos experimentado algunos cambios recientemente. Casi hemos triplicado su tamaño en poco más de un año, y lo que antes era un equipo central pequeño, ahora es una agencia de tamaño bastante bueno que requiere un enfoque muy diferente para implementar el cambio que los buenos tiempos (también conocido como el año pasado) .

Después de esforzarse por implementar un cambio en el proceso de incorporación de nuestro cliente, decidimos dar un paso atrás y volver a evaluar nuestro enfoque para la gestión de cambios.

A continuación, les compartiré hemos revisado los modelos y herramientas clave de gestión de cambios, y cómo puede evitar convertirse en otra estadística.

Sí, hay herramientas y modelos, a los que llegaré a continuación, pero en el núcleo de cualquier programa sólido de gestión de cambios está su gente.

Ningún modelo funcionará si continúa dejando que los empleados se resistan y no tengan apoyo de la gerencia sabotee sus esfuerzos.

4 modelos comunes de gestión del cambio

No hay necesidad de desempolvar sus viejos libros de la escuela de negocios de la universidad. Estos son los 4 principales modelos de gestión de cambios a los que se hace referencia con más frecuencia cuando se investiga el "cómo" detrás de la gestión de cambios.

1. Modelo de descongelamiento, cambio y descongelamiento de Kurt Lewin

Imagina un cubo de hielo. El modelo Unfreeze-Change-Refreeze de Kurt Lewin es exactamente como suena:

  1. Unfreeze
  2. Change
  3. Re-freeze

Esto suena como el modelo más simple de la superficie, pero hay mucho que desempaquetar .

En la etapa de descongelación, esencialmente está analizando la forma actual de hacer negocios y observando lo que debe cambiar. Es crucial en esta etapa obtener una respuesta bidireccional de lo que debe cambiar (en lugar de solo de arriba hacia abajo).

Después de señalar y comunicar la necesidad de cambio, reúna a las partes interesadas clave necesarias para implementar de manera proactiva lo que debe hacerse. .

Una vez que todos han comprado, "volver a congelar" en el sentido de que el cambio se institucionaliza y se usa constantemente en la nueva manera.

En nuestra experiencia, este modelo se enfoca más en el proceso que las personas. Si tienes un equipo más pequeño con menos emoción que administrar, esta podría ser una buena opción.

2. El Modelo ADKAR® del cambio

El modelo ADKAR® rompe el lado humano de la gestión del cambio.

La idea es que debe trabajar con cada letra del acrónimo, centrándose principalmente en los individuos que se encuentran dentro su compañía.

Conciencia . Aquí, el objetivo es aprender las razones comerciales para el cambio. Al final de esta etapa, todos deben ser comprados.

Deseo . Esto está dedicado a que todos participen y participen voluntariamente en el cambio. Una vez que tenga la aceptación total, la siguiente etapa es medir si las personas de su empresa desean ayudar y formar parte del proceso.

Conocimiento . En esta etapa, estás trabajando para entender cómo cambiar. Esto puede venir en forma de entrenamiento formal o entrenamiento individualizado individual para que los afectados por el cambio se sientan preparados para manejarlo.

Habilidad . A continuación, debe centrarse en cómo implementar el cambio en el nivel de rendimiento requerido. Saber las habilidades laborales requeridas es solo el comienzo; Las personas involucradas deben recibir apoyo en las etapas iniciales para garantizar que puedan incorporar el cambio.

Refuerzo. Por último, necesitas sostener el cambio. Este último paso suele ser el que más se pierde. Una organización necesita reforzar continuamente el cambio para evitar que los empleados vuelvan a la antigua forma de hacer las cosas.

A diferencia del modelo de Lewin, esto se enfoca en el lado de la gente. Nos gusta su idea de utilizar el refuerzo para hacer que sus cambios se mantengan y este modelo lo lleva un paso más allá. Es un buen enfoque a considerar si tiene un equipo más grande o un problema más complejo que está tratando de resolver.

3. El modelo de cambio de 8 pasos de Kotter

En su libro de 1995, Leading Change el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, John Kotter, expone 8 etapas por las que todas las empresas deben pasar para ver una gestión efectiva del cambio. 19659022] Cree urgencia a través del diálogo abierto que lleva a otros miembros de la organización a querer el cambio tanto como usted.

  • Forme una coalición poderosa de agentes de cambio en su organización. Esto puede ir más allá del liderazgo y el gerente.
  • Cree una visión para el cambio para reforzar el porqué y la estrategia para lograr el resultado final.
  • Comunique la visión regularmente
  • Quita los obstáculos para allanar el camino para que ocurran los cambios necesarios.
  • Crea victorias a corto plazo para mantener la moral y muestre al equipo en el que se está moviendo en la dirección correcta.
  • Desarrolle el cambio analizando qué fue bien y no fue tan bueno en sus ganancias rápidas para seguir presionando hacia el resultado final deseado.
  • Ancla los cambios en la cultura corporativa como procedimiento operativo estándar y refuerza por qué el cambio es necesario y su adopción es parte de la cultura de tu empresa.
  • Si tienes un equipo más ágil, este modelo es breve. El término gana y se basa en lo que aprendes sobre la marcha, sincroniza muy bien con ingenio h La metodología ágil.

    4. El modelo GSD de Kim Scott

    Bueno, tal vez este no sea tan común todavía pero pronto lo será, ¡así que es mejor que te adelantes a la curva!

    Kim Scott describe el GSD modelo (haz las cosas) en su libro más vendido, Radical Candor que es un proceso de los siguientes pasos:

    1. Escucha : Escucha las ideas de tu equipo y crea un cultura donde se escuchan entre sí.
    2. Aclare : asegúrese de que estas ideas no sean aplastadas antes de que todos tengan la oportunidad de comprender su utilidad potencial.
    3. Debate : Crear un ambiente donde está bien debatir y mejorar las ideas.
    4. Decide : Selecciona la idea que mejor resuelva el problema.
    5. Persuade : Ya que no todos involucrado en las etapas de escuchar, aclarar, debatir y decidir, debe comunicar de manera efectiva por qué se decidió y por qué es una buena idea .
    6. Ejecute : Implementa la idea.
    7. Aprende : aprende de los resultados, si hiciste lo correcto o no, y comienza todo el proceso otra vez. [19659025] Incluimos esto en nuestro mix en IMPACT debido a lo mucho que se enfoca en obtener ideas de primera línea. Las personas compran lo que ayudan a crear y el modelo GSD de Kim Scott proporciona un marco para hacer que eso suceda.

      Ahora, hay muchos más modelos para que usted pueda elegir que solo estos cuatro, pero es posible que no haya un solo modelo que se adapta mejor a su organización.

      Si se parece a nosotros en IMPACT, es posible que desee leer una página de varios de estos modelos para mejorar su comunicación y efectividad en tiempos de cambio.

      Un plan de administración de cambios en acción

      A continuación se muestra un ejemplo real de cómo mi equipo abordó un cambio importante y los pasos de administración de cambios que tomamos para asegurarnos de que todos estuvieran en la misma página y avanzaran en la misma dirección.

      Paso 1: Determine lo que necesita cambiar y Elabore el mensaje

      En el transcurso de 3 meses, IMPACT reestructuró completamente el lado de la agencia de nuestra organización. En marzo, nuestro equipo de la agencia se veía así:

       imagen4-7

      Esta estructura funcionó para nosotros en 2017, pero cuando comenzamos el año nuevo con un equipo aún más grande, los resultados de la encuesta trimestral de nuestro equipo nos dijeron algo diferente.

      Por primera vez en varios años, no todos podían ver su futuro en IMPACT.

      Algunos no tenían idea de lo que estaba sucediendo o por qué se habían tomado ciertas decisiones. Y lo que más nos picó es que obtuvimos unas pocas puntuaciones de felicidad por debajo de siete, que no hemos tenido desde 2015.

      Ouch.

      En nuestra reunión del equipo de líderes de febrero, debatimos durante horas por qué algunos en el La compañía se sentía de esta manera.

      Después de varias ideas, todos determinamos que un área en la que deberíamos enfocarnos era nuestra estructura. Estábamos preparando a nuestros gerentes para el fracaso con responsabilidades competitivas y, al hacerlo, les hicimos extremadamente difícil comunicarse con sus equipos, entrenarlos en sus carreras y asegurarnos de que pudieran ver su futuro en IMPACT.

      los que obtuvieron mejores resultados en esta área sufrieron en otros, como los resultados de los clientes y la retención.

      Fue un gran problema que debía resolverse de inmediato.

      Esta reunión del equipo de líderes fue el comienzo del paso 1 en nuestro plan de gestión de cambios. :

      Determine lo que necesita cambiar y cree el mensaje.

      En nuestra reunión mensual de todos los miembros después de esa reunión del equipo de líderes, nuestro CEO, Bob Ruffolo, explicó el porqué de nuestra decisión. necesario para hacer un cambio de estructura – el qué.

      Explicó los resultados de la encuesta, nuestro proceso de pensamiento y todo lo que llevó a la conversación.

      Luego, explicó que habíamos superado nuestra estructura actual, asignando demasiada responsabilidad a nuestros gerentes actuales. Sin querer, configuramos nuestros equipos para que fracasaran y eso no estaba bien. – el mensaje.

      Para mejorar esta situación, necesitamos crear una estructura que se escale.

      Plantar la semilla para un cambio es, en serio, solo el primer paso. Después de esta reunión, sabíamos que habría miedo y confusión, por lo que nos pusimos a trabajar en el paso 2.

      Paso 2: Identifique a sus partes interesadas y cómo gestionarlos

      Sabíamos que un cambio de estructura completo no iría bien Si era estrictamente una iniciativa de arriba hacia abajo. Necesitamos ayuda y una coalición central para despegar.

      Sin embargo, no todas las personas necesitarían saber cada detalle de lo que estaba sucediendo.

      Mientras todos los equipos estaban involucrados, la mayoría se centró en cómo personalmente se verían afectados en el sentido del día a día, así como en relación con la forma en que trabajan con otros equipos.

      Para mantener la comunicación clara y para asegurar que todos tengan voz y la oportunidad de presentar el debate de Kim Scott. etapa, necesitábamos identificar a las partes interesadas en el equipo de la agencia.

      En este caso, nuestras partes interesadas eran los gerentes de nuestros equipos. Básicamente, estábamos cambiando la responsabilidad de su trabajo, por lo que fue prudente incluirlos en la conversación.

      Aunque creamos un comité de partes interesadas, lo que no pudimos hacer fue llevar nuestra comunicación un paso más al administrar a los otros miembros del equipo de la agencia. de cerca.

      La siguiente matriz describe una forma de segmentar a su equipo y su comunicación con cada segmento para que pueda comunicarse mejor en todos los ámbitos.

      Solo contamos con la participación de nuestros gerentes, y actualizamos el resto del equipo, todo en una vez en nuestro mensual all-hands. La próxima vez, definitivamente crearemos un sólido plan de comunicación basado en esta matriz.

       Diagrama de la Red de Poder e Interés de los Grupos de Interés

      Imagen de Mindtools que se adaptó de Mendelow, A.L. (1981). Análisis ambiental: el impacto del concepto de partes interesadas, 'ICIS 1981 Proceedings, 20.

      Una vez que identificamos a nuestras partes interesadas clave, nos reunimos con cada uno de ellos y con algunos de sus equipos para obtener su retroalimentación, rechazo, inquietudes e ideas sobre el cambio de estructura.

      En total transparencia, no todas estas reuniones fueron divertidas. Hubo mucha emoción y un debate riguroso, pero, en este punto, no habíamos centrado nuestro plan exacto, y nos ayudaron a comprender las preocupaciones e ideas del equipo sobre la mejor manera de estructurar la escala – juntos.

      Paso 3: Comunicarse de manera sistemática

      Esta es un área en la que nos equivocamos en este escenario.

      En el primer paso, anunciamos en una reunión de la empresa una idea bastante impactante. Nuestros gerentes se sintieron cegados y no todos los miembros del equipo estaban convencidos de que era necesario un cambio de estructura.

      Aprendimos de la manera más difícil que sorprender a las personas en una reunión de la empresa no era el camino a seguir.

      Nuestra intención era ser transparentes acerca de Lo que se discutió en nuestra reunión del equipo de liderazgo, pero definitivamente había una mejor manera de hacerlo si hubiéramos sido más sistemáticos en la forma en que nos comunicamos con el equipo.

      Después de identificar a los interesados ​​clave, este es el camino que estamos enfocando on now:

      CEO / Equipo de liderazgo (si es una decisión de liderazgo)> se comunica con el siguiente nivel de administración> que luego se comunica con los gerentes de primera línea y los principales interesados> que luego se comunican con el resto del equipo.

      Los gerentes pueden comunicarse con sus propios equipos en un estilo que saben que resonará y creará una comprensión compartida. También pueden ayudar a identificar problemas e inquietudes para que todos podamos co-crear una solución.

      Esto elimina group-think y reduce la línea de tiempo para extinguir el miedo.

      Aunque nuestro camino fue un poco más desordenado aquí, una vez que recibimos todos los comentarios del equipo, todos estuvimos de acuerdo con lo que debería ser nuestra nueva estructura de agencia:

      Luego pasamos al Paso 4.

      Paso 4: Organícese con pasos incrementales

      En esta etapa, todos Sabía que se avecinaba un cambio, pero nadie sabía cómo íbamos a lograrlo.

      Este fue el momento de organizarnos y aceptar el "cómo" de la gestión del cambio.

      Ahora que lo sabíamos. cuál sería nuestra nueva estructura, desarrollamos un plan de proyecto con los pasos incrementales para llevarnos allí al final del trimestre.

      Creamos un video que explica la estructura y el plan del proyecto para que todos los equipos revisión en su reunión semanal.

      Nuestros gerentes y partes interesadas clave participaron y se responsabilizaron Con respecto a las diferentes partes del plan, y en nuestras reuniones a todas manos, actualizamos el progreso del plan para que todos puedan mantenerse informados.

      En nuestro plan, también planificamos algunas "ganancias rápidas" en el primer mes por lo que el equipo pudo sentir que se estaba produciendo un gran progreso.

      En nuestro caso, esto fue seleccionar nuevos gerentes de equipo para aquellos equipos cuyo estratega principal se trasladó al equipo de estrategia.

      Nos entrevistamos internamente y seleccionamos a nuestros nuevos gerentes dentro de 3 semanas de implementar nuestra iniciativa, que fue emocionante para nuestros nuevos gerentes y emocionante para el equipo al ver que ya estamos dando pasos enormes.

      Paso 5: equipe a sus gerentes para manejar la respuesta emocional al cambio

      Es una cosa tienen una gran comunicación y un plan de aspecto sólido – pero el cambio es difícil.

      Todos responden a su manera, pero no pensamos en este concepto de La curva de cambio . Ok, seamos honestos, ni siquiera sabíamos que existía.

       image2-1 "width =" 500 "style =" width: 500px; margin-left: auto; margin-right : auto

      Imagen de Insights.com Kubler Ross La curva de cambio

      Después de nuestra reunión inicial con todas las manos, tuvimos gente en toda la curva. Luego, en esencia, dijimos: “¡Gerentes, descifrenlo!”

      A medida que avanzábamos en el proceso, aprendimos otra lección de la manera más difícil: necesitábamos adaptar nuestro estilo de comunicación y gestión para cada persona en función de dónde se encontraban. respondiendo al cambio.

      El gráfico a continuación de Expert Program Management muestra cómo cambia su respuesta a lo largo de la Curva de Cambio para ganar aceptación antes y brindar mejor capacitación a sus gerentes.

       image1-26 "width =" 640 "style =" width: 640px; margin-left: auto; margin-right: auto

      Al reunir a los miembros del equipo donde se encuentran, nuestros gerentes pueden adaptar su estilo de comunicación a capacite a cada miembro del equipo a través del proceso, lo que permite una transición más personalizada y efectiva.

      Nota: Esto no tiene que ser un consejo solo para los gerentes. Nuestros equipos operan en scrum, y en sus retrospectivas de equipo, una comprensión compartida de esta herramienta podría haber facilitado una mejor comprensión y conversaciones más sólidas y la resolución de problemas dentro del equipo.

      Paso 6: Administrar por OKRs

      Con el fin de mantenerse enfocado a lo largo del trimestre, creamos un objetivo y los resultados clave correspondientes (OKRs ) para nuestro cambio de estructura.

      El objetivo era esencialmente "hacer que el cambio de estructura suceda" y medimos el seguimiento de los hitos de nuestro proyecto. plan.

      Cada una de nuestras manos, actualizaríamos al equipo sobre cómo lo estábamos haciendo en nuestro objetivo y mostraríamos el porcentaje completado para que pudieran ver un progreso visible. (Usamos 7Geese como una forma de verificar y medir continuamente nuestros resultados clave.)

      Este también fue un momento para aquellos que trabajan directamente en el plan del proyecto para celebrar y darse una palmada en la espalda. . Hubo un montón de trabajo involucrado, y merecían ser reconocidos por haberlo aplastado.

      Al desglosar exactamente lo que debía suceder, pudimos mantener al equipo enfocado y motivado para alcanzar nuestra meta.

      Paso 7 : Continúe comunicándose como loco

      Como mencioné en el paso 1, discutir la idea es en serio solo el primer paso. Para mantener a todos motivados, organizados e informados, tuvimos que comunicarnos como locos.

      Hay tres tipos de comunicación en los que nos enfocamos: motivacional, informativo y bidireccional.

      Nuestra comunicación motivacional A menudo, nuestro Director Ejecutivo reforzaba continuamente el porqué de este gran cambio.

      La comunicación informativa provino de las actualizaciones de nuestros OKR en nuestras reuniones de manos libres, así como de los videos únicos del equipo de trabajo. sobre el plan del proyecto para actualizar sobre el progreso.

      El más importante en el que nos centramos ahora, sin embargo, es comunicación bidireccional . Comenzamos despacio en esta área, pero después de recibir comentarios en nuestra encuesta del equipo de Q2 y de individuos en el equipo, nos duplicamos mucho más en el último mes de la transición.

      Al asegurarnos de que tienes una cadencia regular de comunicación bidireccional, se asegura de que el equipo entienda lo que se comparte, pero también aprende y aborda si hay discrepancia subyacente o falta de comunicación.

      Aunque lo pongo como el último paso, este es el más crucial.

      La comunicación debe suceda a lo largo de toda su iniciativa o correrá el riesgo de quedarse corto y dañar la moral de la empresa en el proceso.

      Si se enfoca en los 3 tipos de comunicación anteriores, alcanzará sus objetivos más rápido con un equipo más feliz para comenzar. [19659018] El cambio es cíclico

      La razón por la que incluí el modelo GSD de Kim Scott es que se relaciona más con la cultura de nuestra empresa. Estamos siempre buscando formas de mejorar, lo que significa que tenemos muchos cambios en marcha todo el tiempo.

      Rara vez hay un comienzo y un final claro como los modelos más tradicionales. Estoy seguro de que descubriremos más ajustes que necesitamos para estructurar bien nuestra estructura, y eso está bien.

      El punto es que el cambio realmente es constante, y desarrollar un modelo que funcione para su negocio es la mejor manera de administrar el El lado de la gente del cambio y el éxito de todos.

      Como líder, puede elegir un modelo o una combinación de modelos como el que hacemos en IMPACT, para ayudar a organizar un cambio efectivo y duradero en su organización. [19659005] Al incorporar a su equipo a través de los métodos de comunicación descritos anteriormente, puede capacitar y capacitar a su equipo para que actúe, y se enorgullece del cambio que ayudó a hacer.

      El cambio no es fácil y no va a ninguna parte, pero cuando puede descubrir un modelo que funcione mejor para su empresa, usted y su equipo no tienen límites.

       Nueva llamada a la acción "src =" https://no-cache.hubspot.com/cta/default/53/5f7685cd-6442-4846-afea-a28dcbad007c.png Backlinks19659155] </a><br />
 <a class= New Call -a-acción "src =" https://no-cache.hubspot.com/cta/default/53/db5e8e27-d443-4525-93a8-39df3a2e4ea0.png Backlinks19659157]</pre>
<p><br />
<br /><a href=Source link